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天津勞務公司看好靈活用工市場發展

靈活用工離你有多遠?
隨著國家“二胎”政策的開放,公司行政、人事、前臺崗位的三位女員工差不多同時懷了“二寶”,接下來都要去休產假。重新招聘員工要花時間,休假的員工回來后安置多出來的人手也是個難題。這時,一家天津勞務公司提供了解決方案——他們負責為企業提供三位有經驗的“頂班者”,接替人員缺乏時那半年的工作,等休假的員工回來,“頂班者”即刻撤離。
六十多歲的張先生雖滿頭銀發,但精神矍鑠。他每天與老伙伴兒們一起早鍛煉,然后送小孫子上幼兒園,似乎與其他退休老人沒有什么差別。但是,每天下午他會去一家主營冷凍水、生活熱水及供應的小型企業工作。一年前,這家公司急需經驗豐富的熱工人才指導熱水系統的優化工作,而以**工程師身份退休的張先生正是合適人選。雙方簽訂了工作協議,一直合作非常愉快。(天津勞務外包)
靈活用工是指企業短期的及項目性的用工模式,是傳統固定用工模式的補充,由二戰后發展至今,在發達國家十分成熟,廣泛應用于工業、IT、商業服務等領域,職位從前臺到項目總監都有涉及。而這一概念在我國相關法律政策中尚未擁有具體解釋,從一些提供靈活用工服務的人力資源機構的目的來看,都是旨在通過靈活用工服務,為企業提供彈性的用工模式,從而使組織能夠靈活的因需而變。隨著時間的推移,用工方式的多樣性,使得人們對靈活用工也有了不同的解釋,廣義的靈活用工包含勞務派遣、外包用工、非全日制用工、退休返聘、實習等勞務用工,以及其他招用短期或臨時性人員的用工方式。(天津勞務外包公司)
英國蘇塞克斯大學的阿特金森(Atkinson)于1984 年提出了彈性企業模型,認為組織或企業為完成既定的任務,不再像過去那樣采取剛性的管理方式,而是利用彈性及多樣性方式來取代傳統的單一化人力雇傭,以適應內外環境的壓力。人力彈性理論認為,在人力資源管理中,可通過靈活調整人力結構、員工數量、工作內容、工作時間、員工薪資等因素,來滿足企業對不同層次、不同水平和不同模式的人力資源需求的管理方式。
隨著企業彈性理論的發展,不少學者對Atkinson的彈性企業模型進行了深入研究。1989年,愛爾蘭管理學作家查爾斯?漢迪( Charles Handy) 在其《非理性時代》一書中提出了三葉草組織型態(shamrock organization),特指由三部分或三片葉子構成的一種組織結構。三葉的形狀象征企業由三組迥然不同的人員組成:一是核心人員,包括、技術、管理員工,是企業生存發展的基礎,其績效與報酬息息相關;二是外包人員,企業將非核心工作外包給外包商或個人,以集中發展核心業務,外包人員領取服務費;三是臨時及兼職人員,企業可根據業務需求及時增減人力,臨時人員除了提供傳統的初級勞動力外,也可能提供經驗豐富且創造能力的人力,如顧問、財務人員等。
在用工實踐中,組織也確實對靈活用工存在大量的需求。譬如,目前國內許多勢頭正紅火的電商公司,當“雙十一”、“雙十二”、元旦春節來臨時,用工壓力非常大,通?;岵捎?-6個月的靈活派遣工;在實行項目制的工作的軟件公司,一個項目就只有3-6個月的時間,項目結束后,員工就需要重新換公司,這種項目型的公司也采取靈活派遣模式。
同時,許多用人單位需要在某個階段實現短時間內的產能擴張,但現在的商業環境受到技術革新、市場、國際地緣政治等因素影響,處于一個劇烈變化的時期。變化的商業環境就需要變化的和服務,從而順應市場變化,減少短期內產能擴張對企業的影響。在變化的和服務前提下,需要用人單位在員工配置方面有比較強的靈活性,其人員、結構、系統、技能需要跟著不同的產品和服務發生變化。而目前大多數用人單位,尤其是外資企業,呈現的是剛性組織結構,年度人員編制都是固定的,工作流程也是標準的,這就導致了剛性的組織和彈性需求間的矛盾,也需要用靈活用工的形式來解決組織的用工困難。
在國外,靈活用工已經是一種非常成熟的用工模式,根據民間職介機構國際同盟(CIETT)2015年的報告顯示,截止到2014年,全球共有26萬余家靈活用工服務機構,靈活用工的人數達到6 090萬人。目前,美國是全球**的靈活用工市場,有2%的人口是通過靈活用工從事各種工作;其次是日本,日本本土幾家公司的靈活用工規模非常大;排在第三的是英國。而在中國,企業對靈活用工的接受度也愈來愈大。據HRoot的研究和預測,2015至2019年間,靈活用工方式將會迎來爆炸性增長,其復合年增長率會達到22%。2015年,靈活用工的市場價值已上升至213億元,到2019年,這一數字會飆升至476億元。

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